Costco好市多|我其实不是超市，我是你无法拒绝的中介
“它表面上是个吹风机,其实他是个剃须刀” ——周星驰《国产凌凌漆》
在2016年10月15日静逸投资北京投资分享会上，几位朋友都不约而同地提到Costco（好市多）这家公司。Costco据说是芒格想带进坟墓里的公司，也是我们的雷布斯极其称赞的一家公司。
Costco有多牛？
——Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。
——Costco已成为全美最大的有机菜市场。
——Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。
——Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
——Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。
——Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！
很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的中介。”
Costco为什么不是超市，而是中介呢？
一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲，就是“卖东西，赚差价。”典型的超市就是Walmart，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。而中介，从词面上来看，就是指“在中间起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相应的服务和物品，但是它能够替客户寻找并安排这些服务和物品，供客户选择并决定。真正的中介也不赚取这些服务和物品的差价，而主要依靠解决信息不对称，降低交易成本，进行交易撮合，实现交易双方的帕累托改进，并以降低交易成本的程度来收取服务费。只要“中介服务费 因为中介存在而产生的交易成本”显著地小于“因为中介的作用而节省的交易成本”，中介的存在就有意义。而且这个差值越大，中介存在的价值越大。
Costco做了两件事情，让自己不是超市，而变成了中介：
第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0。所有的超市和便利店，从国际巨头Walmart、家乐福，到遍布东亚的711，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。只有Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为0了。可见，Costco“完全不靠卖东西赚钱”。而且，关键的是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说，Costco“完全不打算靠卖东西赚钱”。
第二件事是Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元/年，执行会员的年费为110美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。一般的中介，哪怕不赚差价，收取的服务费也是其中介商品的售价和销量的函数。例如房产中介爱屋吉屋收取房价1%的房产中介服务费，二手车中介人人车收取车价3%的二手车交易服务费。而Costco比他们纯粹得多。它的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额中介服务费。Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。
这两件事做下来，企业的性质就完全变了。我们还能说它是超市吗？Costco完全就是一个中介。
Costco又为什么让我们无法拒绝呢？
Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。
消费者剩余又称为消费者的净收益，它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。消费者完成了这样的交易后，感觉就是“我赚到了”。斜向下的需求曲线的左段部分就是对应的消费者剩余更大的消费者，右段部分对应的就是消费者剩余更小的消费者。生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。肯德基这样的处于竞争程度很高市场的企业，也大量采用三级价格歧视，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队。肯德基最大限度占有消费者剩余。而Costco却反其道而行之，最大限度地增加会员的消费者剩余。同样的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。（注意，最大化客户的消费者剩余不等于就是“低价”，低价不是总能扩大消费者剩余。）
Costco如何做到最大化客户的消费者剩余呢？
Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为0外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。
1. 超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率居然是Walmart的一半！
2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如Walmart的SKU大约在10万。Walmart销售筷子的典型场景是这样的：
Walmart同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。
而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。Costco有单SKU销量达2千9百万，是Sam’s Club的 4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。
3. 最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以超市卖汽车就很好理解了。未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。
4. Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。
5.引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。
6. Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco 又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。
7. Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。
我在美国曾经用了一年时间体验Costco。第一次是由我们的房东开车带领我们去的。因为之前我们已经去过当地的Walmart和Sam’s Club，对主要商品的价格大致心里有谱。第一次去过Costco后，我们就毫不犹豫地花了55美元办了一张会员卡和一张副卡。每到周末，我和我的朋友们就开车到Costco大采购。我们会购齐足够一周的饮食和生活用品，并且在Costco的自营加油站加满我们的油箱。除了买一些很特别的东西，我们几乎再也没有去过Walmart。我们也逐渐理解到Walmart和Costco是完全不同类型的企业。Walmart也尽量降低运营费用，也尽量压低进货价，表面上和Costco是一样的。但实际上，由于二者的商业模式完全不同，导致其出发点完全不同。相似的行为，可能源自完全不同的逻辑，最终将走向不同的结果。借用土耳其总理艾哈迈德•达武特奥卢的经典语录，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同！
那么Costco的护城河在哪里就比较清楚了：
Costco的护城河，在于其会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差，这个巨大落差形成了强大客户黏性，而这种落差由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。
2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在扩宽Costco的护城河。Costco的商品极好，价格极低，服务超预期，鼓励多带人，鼓励买买买。客户买得越多，Costco就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大。会员费（55美元/年）相对于会员获得的总消费者剩余（可能高达数千上万美元/年）来说就是九牛一毛。会员的续费黏性就极强。我们认为在其他参数固定的情况下，有一个数据可以部分地衡量Costco的护城河，那就是会员费收入与销售收入之比。2015年，Costco的会员费收入约24亿美元，销售收入约1090亿美元，这个比值是0.022。这个比值越小，Costco的客户黏性越强，护城河越宽越深。
那么国内为什么还没有Costco? 有类似于Costco的企业吗？
Costco已经进入中国台湾，但是还没有进入中国大陆。Costco台湾在天猫开设了旗舰店，但并非采用会员制模式。我们的理解是它先用少量商品试水，让更多的大陆消费者建立起对Costco产品的了解和信任，为将来开设实体店做准备。Costco的扩张，高度依赖于目标国家或地区的中产阶级规模、密度和高效高质的供应链，用它的价值观和运营模式来培养管理团队和员工也需要时日，所以是无法一蹴而就的。但Costco迟早会进军中国大陆。
到目前，我们也还没有在大陆发现类似Costco模式的企业。但对几家企业可以进行一些观察和思考：
1. 京东。京东是不是可以看作一家会员费为0的Costco呢？很遗憾，不能。京东的商业模式仍然是超市式的。它不盈利仅仅是因为它处于扩张阶段，正在进行大规模物流基础设施建设。京东提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字战略。我们在静逸投资2016年3月上海的交流会上认为这四字战略的顺序其实是“好”、“省”、“快”、“多”。“好”（正品）和“省”（低价）是京东打败中关村的关键所在。但是现在，在京东购物的体验出现了一些下降，主要是因为其过于强调“快”和“多”，而“好”和“省”开始出现问题。特别是京东引入了第三方商家之后，客户需要耗费大量的时间挑选、比价，而且很可能仍然不能选到满意的商品。“京东自营”，成为了京东自我宣传，与第三方商家区隔的标签。但是自营本身也出现了问题，例如京东自营的某品牌轮胎，其实并未得到厂家授权，而是通过一些不明渠道采购自其他国家或地区。超大的SKU，在京东“快”速配送的要求下，就必然要求在各个主要城市都建立超大的仓储物流中心，相应的运营成本就要急剧上升。投资巨大的物流基础设施建设，其实效率并没有达到最高。本质上，京东是网上Walmart，不是网上Costco。
2. 网易严选。“网易严选”有几个特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产，一律以“网易严选”自有品牌出品。不自建物流，统一使用中心仓库再委托顺丰发货，在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。“网易严选”符合了现在国内中产阶级更加务实，更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。但“网易严选”的价格并没有特别的吸引力。所以“网易严选”具有一定的中介性质，只是它的利润仍然是来自于商品差价，还是超市模式。
3. 招商银行信用卡中心。银行的信用卡中心是很适合走Costco模式的。银行天然掌握大量的用户资产、信用和消费数据，可以方便地将客户分类，并拥有最直接的消费入口。现在，越来越多的银行敢于向客户收取刚性的信用卡年费，从数百元（小白金卡）、数千元（大白金卡）到数万元（VISA无限卡、百夫长黑金卡）不等。刚性的信用卡年费，其实就是典型的会员费。但是遗憾的是，还没有哪家银行的信用卡中心走Costco模式的路子。很多银行信用卡中心都为付费持卡人提供一些免费的贵宾服务。这些免费服务也是有不低的成本的，其实是一部分持卡人在补贴另外一部分人，由全体持卡人的会员费共同买单。而银行信用卡中心的利润主要来自于刷卡佣金、违约金、利息、商品服务差价和商家平台费用。在所有的银行中，招商银行信用卡中心对付费持卡人的服务可以说是国内第一的，有些服务已经具备了Costco的性质。招行希望一站式连接客户的信贷、投资和消费。期待招行能进一步借鉴Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所谓的“免费”服务，以“完全不赚钱”的高质低价商品和服务，覆盖刚性信用卡年费持卡人的所有消费，为客户争取最大的价值，聚集全国的中产阶级。
Costco的一位工作人员说过一句话：“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，为了扩大会员数量。”这句简单的话道出了Costco的所有路线图。Costco和所有企业一样，也是追求利润的。但是Costco选择了一种独特的商业模式。在这种商业模式下，Costco建立起了独特的价值观、企业文化、运营措施、管理制度和薪酬激励机制。为了扩大利润，也就是扩大会员人数，Costco必须守住老会员，并依靠人带人和口碑相传来吸引新会员。要守住老会员，Costco必须尽一切努力为会员争取最大化消费者剩余，以最低的运营成本，给会员提供最优质的商品、最低的价格和最好的服务。Costco的所有行为都有很清晰的逻辑。
2016年的诺贝尔经济学奖，授予给了美国哈佛大学经济学教授奥利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工学院经济学教授本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom），以表彰两人在契约理论方面的贡献。两名经济学家创建了能够运用到实践中分析多种问题的理论工具，对于理解现实生活中的契约与制度，以及契约设计中的潜在缺陷具有非常大的价值。我们的社会就是由无数的契约搭建而成的。而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。所以我们中国人总结为“无商不奸”，“买的没有卖的精”。Costco的案例，可以理解为Costco与会员建立了一个契约。Costco的义务是用一种独特的、不变的商业模式和企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化会员的利益，最大化会员的消费者剩余。而会员的义务是预先支付定额的会员费。会员有充分的理由、逻辑和证据相信Costco将遵守这一契约，并且有充分的自由监督Costco执行这一契约。会员在任何时候感觉Costco违约的话，可以单方面终止契约，拿回会员费。Costco与会员之间，签订了一个利益完全一致的契约。所有的会员们，进入了一个以Costco为中心的虚拟社区。Costco与会员之间的契约，比“顾客就是上帝”的口号来得可靠实在得多，也比海底捞“高度关注用户体验”的企业文化还要深入骨髓得多。
希望中国出现Costco模式的企业！
