Costco好市多|我其實不是超市，我是你無法拒絕的中介
「它表面上是個吹風機,其實他是個剃鬚刀」 ——周星馳《國產凌凌漆》
在2016年10月15日靜逸投資北京投資分享會上，幾位朋友都不約而同地提到Costco（好市多）這家公司。Costco據說是芒格想帶進墳墓里的公司，也是我們的雷布斯極其稱讚的一家公司。
Costco有多牛？
——Costco是美國一家收費會員制連鎖倉儲超市，只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費，其所售商品以低價高質著稱。
——Costco已成為全美最大的有機菜市場。
——Costco已經是全美紅酒等最大零售渠道。
——Costco居然還賣車，而且悄悄超越了Auto Nation，一躍成為了美國最大的汽車零售商。
——Costco的客戶單價是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉率是Walmart的1.5倍，運營費用率是Walmart的一半。
——Costco的全球付費會員總數已經超過了8103萬, 老會員的續費率在美國和加拿大達到了91%！
很多人都是將它作為零售企業來研究的。超市、電商紛紛將其作為標杆企業。但學其形易，得其神難。Costco可能想說：「我表面上是個超市，其實我根本不是超市，我是你無法拒絕的中介。」
Costco為什麼不是超市，而是中介呢？
一般的超市，其利潤來源於所售商品的零售價與進貨價之差。通俗地講，就是「賣東西，賺差價。」典型的超市就是Walmart，通過大宗採購，將商品的進貨價壓到很低，然後平價銷售，薄利多銷，快速周轉，賺取利潤。而中介，從詞面上來看，就是指「在中間起媒介作用」。中介一般本身並不直接提供相應的服務和物品，但是它能夠替客戶尋找並安排這些服務和物品，供客戶選擇並決定。真正的中介也不賺取這些服務和物品的差價，而主要依靠解決信息不對稱，降低交易成本，進行交易撮合，實現交易雙方的帕累托改進，並以降低交易成本的程度來收取服務費。只要「中介服務費 因為中介存在而產生的交易成本」顯著地小於「因為中介的作用而節省的交易成本」，中介的存在就有意義。而且這個差值越大，中介存在的價值越大。
Costco做了兩件事情，讓自己不是超市，而變成了中介：
第一件事是通過一系列措施，主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0。所有的超市和便利店，從國際巨頭Walmart、家樂福，到遍布東亞的711，到把紅旗插滿四川的紅旗連鎖，都在追求毛利潤率不斷增長。只有Costco整天在想，如何可以少賺一點？今年毛利10%，明年能不能9.5%，後年能不能進一步降低到9%？在能夠打平運營費用稅費的條件下，毛利潤率越低越好。在全球的Costco里，都藏著一個14的神秘數字，意思是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個位數的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之後，純利潤就幾乎為0了。可見，Costco「完全不靠賣東西賺錢」。而且，關鍵的是，這不是被動行為。不是因為競爭激烈導致毛利潤率下降。而是主動行為，主動把毛利潤率降到根本不賺錢的水平。也就是說，Costco「完全不打算靠賣東西賺錢」。
第二件事是Costco向顧客按人頭每年收取剛性的會員費，成為其幾乎全部利潤的來源。Costco的會員分為非執行會員和執行會員，在美國和加拿大非執行會員的年費為55美元/年，執行會員的年費為110美元/年。相比非執行會員，執行會員還可以享受一年內銷售金額2%返利，以及其他一些優惠。超市的利潤，一般來說直接與商品進貨價、銷售價和銷量相關。一般的中介，哪怕不賺差價，收取的服務費也是其中介商品的售價和銷量的函數。例如房產中介愛屋吉屋收取房價1%的房產中介服務費，二手車中介人人車收取車價3%的二手車交易服務費。而Costco比他們純粹得多。它的利潤額，不直接與商品進貨價、銷售價和銷售量相關，而是只與會員人數直接相關。會員費就是Costco向每位客戶每年收取的定額中介服務費。Costco每年收取的會員費，幾乎就等於它全年的純利潤額。
這兩件事做下來，企業的性質就完全變了。我們還能說它是超市嗎？Costco完全就是一個中介。
Costco又為什麼讓我們無法拒絕呢？
Costco讓人無法拒絕的秘密在於，它盡一切努力最大化會員的消費者剩餘，使得會員費相對於巨大的消費者剩餘顯得微不足道。
消費者剩餘又稱為消費者的凈收益，它的定義是消費者在購買一定數量的某種商品時願意支付的最高總價格和實際支付的總價格之間的差額。消費者剩餘衡量了買者自己感覺到所獲得的額外利益。即「最高我願意付多少錢」與「實際我付了多少錢」之差。消費者完成了這樣的交易後，感覺就是「我賺到了」。斜向下的需求曲線的左段部分就是對應的消費者剩餘更大的消費者，右段部分對應的就是消費者剩餘更小的消費者。生產商和銷售商，總希望在具備足夠的市場能力的條件下儘可能多的佔取消費者剩餘，提高生產者剩餘。所以壟斷性企業傾向於向市場提供更低的產量和更高的售價。肯德基這樣的處於競爭程度很高市場的企業，也大量採用三級價格歧視，一面維持產品較高毛利率，一面發行各種電子優惠券低價銷售同樣的產品，讓消費者用時間成本自我選擇站隊。肯德基最大限度佔有消費者剩餘。而Costco卻反其道而行之，最大限度地增加會員的消費者剩餘。同樣的商品，Costco的價格總是更低——消費者實際支付的價格更低；同價的商品，Costco的品質總是更高——消費者願意支付的價格更高；花費同樣的購物時間，在Costco買得更多、更快、更全、更無後顧之憂——相同的交易時間、交易成本，客戶獲得的總消費者剩餘更大。（注意，最大化客戶的消費者剩餘不等於就是「低價」，低價不是總能擴大消費者剩餘。）
Costco如何做到最大化客戶的消費者剩餘呢？
Costco除了主動將銷售商品的純利潤率壓縮至幾乎為0外，還採取了最小化運營費用、超低SKU、向特定人群提供全品類商品、無憂購物、發展自有品牌商品、預收低廉的固定會員費、允許會員攜帶親友購物並提供分單結賬服務等措施。所有措施互相配合，而且都圍繞著一個目標——最大化會員的總消費者剩餘。
1. 超市的運營費用類似於生產商和消費者之間交易的稅收，它是一種交易成本，是打入交易中的一個楔子。Costco採取了很多措施來最小化運營費用。它一般購買或者租用郊區高速路附近非常廉價的土地；採用非常簡單的賣場布局，實用簡潔的設計裝飾，倉儲式陳列；精簡人員，取消賣場內導購員，用高於行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作，降低流失率；幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得Costco運營費用率居然是Walmart的一半！
2. Costco採用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家樂福，對每一個品類向消費者提供非常多樣的選擇，例如Walmart的SKU大約在10萬。Walmart銷售筷子的典型場景是這樣的：
Walmart同時向這麼多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。消費者要從如此多品牌、材質、顏色、規格和價格的筷子中挑選出性價比最高或者最適合自己的，無疑要耗費很多選擇的時間，而且還未必能夠得到滿意的結果。當我們剛剛從短缺經濟走過來時，更多的選擇是一件好事，但當我們已經物質極大豐富的時候，太多的選擇反而意味著巨大的交易成本。現在的消費者都有了「選擇恐懼症」，想必一看到這樣的陣勢就頭都大了。
而Costco僅提供約區區4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個衝動型消費品。超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩餘，又可以減少交易成本。超低SKU，也就是每一個品類已經經過Costco精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種「爆款」。消費者的購買就會非常集中。這樣Costco單SKU的進貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價能力。Costco有單SKU銷量達2千9百萬，是Sam』s Club的 4倍。而且已經經過嚴格佳選的商品，將大大節省消費者的寶貴時間，大幅度節省交易成本，降低賣場內逗留猶豫的時間，提高坪效比，提高庫存周轉率。所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉率是Walmart的1.5倍。在Costco，會員根本不用記憶和知道什麼商品是哪個牌子最好，不用比價，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己需要買什麼東西，然後到貨架上直接拿走就行了。
3. 最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那樣做所有人的生意，因為他們的偏好和約束差異太大了。如果要去滿足所有人的偏好和約束，成本就會急劇上升，難以發揮規模效應。Costco的服務對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶，為他們提供全品類的商品。Costco的目標客戶的特點是時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質，追求性價比。典型的美國中產階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關採購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現在Costco還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅遊服務等等。Costco向擁有相似偏好和約束的同類人群，提供購買重合度最高的品質區間和價格區間的全品類商品和服務。所以超市賣汽車就很好理解了。未來還有什麼是Costco不能賣的呢？將來Costco如果賣機器人，賣保險，賣留學服務，我們都毫不會奇怪。只要是被這一群中產階級所需要的，可以標準化的商品和服務，只要是大規模採購可以顯著壓低進貨價和周轉費用的商品和服務，都可能進入Costco。
4. Costco還提供無憂購物服務。客戶買到不滿意的商品，或者覺得價錢不合理，可以無需說明任何理由、無需任何費用退換貨。作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。進了Costco，無論是你事先想要的還是臨時起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種「信仰」。客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。
5.引入自有品牌，進一步加大高品質產品的低價優勢。品牌代表了穩定的預期，穩定的預期必然包含著相應的溢價。Costco連這部分溢價都不願意讓客戶多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。多年來Kirkland Signature的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽，在北美眾多的保健品品牌中備受關注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。
6. Costco的會員，在消費之前已經繳納一整年的會員費，最低僅為55美元/人。在之後一年的消費過程中，會員費對於會員來說，就是沉沒成本。Costco 的商品，一般比市面上同質同量商品價格低很多。反正會員費已經交了，而Costco 又更便宜，會員一年之中在Costco消費得越多，獲得的消費者剩餘總額越大。「買到就是賺到，買得越多，賺得越多」。會員就傾向於在Costco多消費，傾向於在Costco完成所有可能的消費。
7. Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，並提供分單結賬服務。按理說，既然Costco的全部利潤來自於會員費，而不是來自於售賣的商品，那麼就應該嚴格禁止非會員進入，為何Costco要允許會員攜帶親友呢？因為在會員費標準固定的情況下，Costco的利潤擴張，完全來自於其服務的會員人數的擴張。Costco必須允許和鼓勵人帶人，依靠口碑相傳，來擴大會員數量。凡是被會員帶進Costco購物的人，都會驚嘆於這裡商品的性價比之高，購物之便捷，都會願意在這裡長期購物。但是每次都麻煩會員親友同行是不現實的，所以很快他們都會直接交費成為會員。Costco把營銷費用也省了，Costco的會員們就是最好的免費推銷員。
我在美國曾經用了一年時間體驗Costco。第一次是由我們的房東開車帶領我們去的。因為之前我們已經去過當地的Walmart和Sam』s Club，對主要商品的價格大致心裡有譜。第一次去過Costco後，我們就毫不猶豫地花了55美元辦了一張會員卡和一張副卡。每到周末，我和我的朋友們就開車到Costco大採購。我們會購齊足夠一周的飲食和生活用品，並且在Costco的自營加油站加滿我們的油箱。除了買一些很特別的東西，我們幾乎再也沒有去過Walmart。我們也逐漸理解到Walmart和Costco是完全不同類型的企業。Walmart也盡量降低運營費用，也盡量壓低進貨價，表面上和Costco是一樣的。但實際上，由於二者的商業模式完全不同，導致其出發點完全不同。相似的行為，可能源自完全不同的邏輯，最終將走向不同的結果。借用土耳其總理艾哈邁德•達武特奧盧的經典語錄，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同！
那麼Costco的護城河在哪裡就比較清楚了：
Costco的護城河，在於其會員獲得的總消費者剩餘與會員費的巨大落差，這個巨大落差形成了強大客戶黏性，而這種落差由其獨特的商業模式、企業文化、運營策略和巨大的規模所保證。
2015年，Costco的付費會員總數已經超過了8103萬，其中執行會員佔比在40%左右，會員的續費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。每一位會員的加入，會員及其親友的每一筆購買，都在擴寬Costco的護城河。Costco的商品極好，價格極低，服務超預期，鼓勵多帶人，鼓勵買買買。客戶買得越多，Costco就能夠把商品價格降得越低。會員獲得的總消費者剩餘越大。會員費（55美元/年）相對於會員獲得的總消費者剩餘（可能高達數千上萬美元/年）來說就是九牛一毛。會員的續費黏性就極強。我們認為在其他參數固定的情況下，有一個數據可以部分地衡量Costco的護城河，那就是會員費收入與銷售收入之比。2015年，Costco的會員費收入約24億美元，銷售收入約1090億美元，這個比值是0.022。這個比值越小，Costco的客戶黏性越強，護城河越寬越深。
那麼國內為什麼還沒有Costco? 有類似於Costco的企業嗎？
Costco已經進入中國台灣，但是還沒有進入中國大陸。Costco台灣在天貓開設了旗艦店，但並非採用會員制模式。我們的理解是它先用少量商品試水，讓更多的大陸消費者建立起對Costco產品的了解和信任，為將來開設實體店做準備。Costco的擴張，高度依賴於目標國家或地區的中產階級規模、密度和高效高質的供應鏈，用它的價值觀和運營模式來培養管理團隊和員工也需要時日，所以是無法一蹴而就的。但Costco遲早會進軍中國大陸。
到目前，我們也還沒有在大陸發現類似Costco模式的企業。但對幾家企業可以進行一些觀察和思考：
1. 京東。京東是不是可以看作一家會員費為0的Costco呢？很遺憾，不能。京東的商業模式仍然是超市式的。它不盈利僅僅是因為它處於擴張階段，正在進行大規模物流基礎設施建設。京東提出了「多」、「快」、「好」、「省」四字戰略。我們在靜逸投資2016年3月上海的交流會上認為這四字戰略的順序其實是「好」、「省」、「快」、「多」。「好」（正品）和「省」（低價）是京東打敗中關村的關鍵所在。但是現在，在京東購物的體驗出現了一些下降，主要是因為其過於強調「快」和「多」，而「好」和「省」開始出現問題。特別是京東引入了第三方商家之後，客戶需要耗費大量的時間挑選、比價，而且很可能仍然不能選到滿意的商品。「京東自營」，成為了京東自我宣傳，與第三方商家區隔的標籤。但是自營本身也出現了問題，例如京東自營的某品牌輪胎，其實並未得到廠家授權，而是通過一些不明渠道採購自其他國家或地區。超大的SKU，在京東「快」速配送的要求下，就必然要求在各個主要城市都建立超大的倉儲物流中心，相應的運營成本就要急劇上升。投資巨大的物流基礎設施建設，其實效率並沒有達到最高。本質上，京東是網上Walmart，不是網上Costco。
2. 網易嚴選。「網易嚴選」有幾個特徵和Costco很像。它也採用超低SKU，替客戶精挑細選。甚至主動去除了所有品牌的溢價。所有商品直接委託工廠生產，一律以「網易嚴選」自有品牌出品。不自建物流，統一使用中心倉庫再委託順豐發貨，在保證較快物流速度的用戶體驗下儘可能降低成本。「網易嚴選」符合了現在國內中產階級更加務實，更加註重產品本身品質而不願意支付過多的品牌溢價的實用主義消費觀念。但「網易嚴選」的價格並沒有特別的吸引力。所以「網易嚴選」具有一定的中介性質，只是它的利潤仍然是來自於商品差價，還是超市模式。
3. 招商銀行信用卡中心。銀行的信用卡中心是很適合走Costco模式的。銀行天然掌握大量的用戶資產、信用和消費數據，可以方便地將客戶分類，並擁有最直接的消費入口。現在，越來越多的銀行敢於向客戶收取剛性的信用卡年費，從數百元（小白金卡）、數千元（大白金卡）到數萬元（VISA無限卡、百夫長黑金卡）不等。剛性的信用卡年費，其實就是典型的會員費。但是遺憾的是，還沒有哪家銀行的信用卡中心走Costco模式的路子。很多銀行信用卡中心都為付費持卡人提供一些免費的貴賓服務。這些免費服務也是有不低的成本的，其實是一部分持卡人在補貼另外一部分人，由全體持卡人的會員費共同買單。而銀行信用卡中心的利潤主要來自於刷卡傭金、違約金、利息、商品服務差價和商家平台費用。在所有的銀行中，招商銀行信用卡中心對付費持卡人的服務可以說是國內第一的，有些服務已經具備了Costco的性質。招行希望一站式連接客戶的信貸、投資和消費。期待招行能進一步借鑒Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所謂的「免費」服務，以「完全不賺錢」的高質低價商品和服務，覆蓋剛性信用卡年費持卡人的所有消費，為客戶爭取最大的價值，聚集全國的中產階級。
Costco的一位工作人員說過一句話：「公司所採取的一切行動都是為了給會員提供更好的服務，為了擴大會員數量。」這句簡單的話道出了Costco的所有路線圖。Costco和所有企業一樣，也是追求利潤的。但是Costco選擇了一種獨特的商業模式。在這種商業模式下，Costco建立起了獨特的價值觀、企業文化、運營措施、管理制度和薪酬激勵機制。為了擴大利潤，也就是擴大會員人數，Costco必須守住老會員，並依靠人帶人和口碑相傳來吸引新會員。要守住老會員，Costco必須盡一切努力為會員爭取最大化消費者剩餘，以最低的運營成本，給會員提供最優質的商品、最低的價格和最好的服務。Costco的所有行為都有很清晰的邏輯。
2016年的諾貝爾經濟學獎，授予給了美國哈佛大學經濟學教授奧利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工學院經濟學教授本特·霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom），以表彰兩人在契約理論方面的貢獻。兩名經濟學家創建了能夠運用到實踐中分析多種問題的理論工具，對於理解現實生活中的契約與制度，以及契約設計中的潛在缺陷具有非常大的價值。我們的社會就是由無數的契約搭建而成的。而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。所以我們中國人總結為「無商不奸」，「買的沒有賣的精」。Costco的案例，可以理解為Costco與會員建立了一個契約。Costco的義務是用一種獨特的、不變的商業模式和企業文化，以及配套的運營策略、內部激勵機制，來保證最大化會員的利益，最大化會員的消費者剩餘。而會員的義務是預先支付定額的會員費。會員有充分的理由、邏輯和證據相信Costco將遵守這一契約，並且有充分的自由監督Costco執行這一契約。會員在任何時候感覺Costco違約的話，可以單方面終止契約，拿回會員費。Costco與會員之間，簽訂了一個利益完全一致的契約。所有的會員們，進入了一個以Costco為中心的虛擬社區。Costco與會員之間的契約，比「顧客就是上帝」的口號來得可靠實在得多，也比海底撈「高度關注用戶體驗」的企業文化還要深入骨髓得多。
希望中國出現Costco模式的企業！
