可口可樂收購 Costa，132 年的糖水公司終於決心做一門新生意

一個值得期待的收購。

收購健康飲料品牌、開孵化器、輕資產、用「纖維 」和「Zero Sugar」之類的新花樣重新包裝汽水……在用遍了食品業的轉型套路之後，可口可樂邁出了有想像力的一步。

8 月 31 日，這家全世界最大的飲料公司宣布以 39 億英鎊（約合 51 億美元）收購擁有近 4000 家門店的全球第三大咖啡連鎖品牌 Costa。交易預計將在 2019 年完成。

Costa 的母公司 Whitebread 在 23 年前買下這個品牌，當時 Costa 只有 39 家門店。今年 4 月，Whitebread 在投資方的壓力下宣布將剝離 Costa。據《紐約時報》獲得的信息，可口可樂和 Whitebread 只談了 5 周就最後敲定這筆交易。

可口可樂不是一個習慣巨額收購的公司，它這 132 年歷史基本全都在賣一個產品和它的變種——其它業務更像是腳註。51 億美元已經是可口可樂歷史上最大的一筆收購，花掉了它大約 1/4 的現金儲備。

用可口可樂 CEO 詹鯤傑（James Quincey）的話說，「可口可樂第一次有了直接和消費者接觸的生意。」

在資本主導、習慣通過大收購進入新市場的食品業，這也是一個特別的交易。

門店的零售和食品工業經營很不一樣。除了咖啡產品本身，咖啡師的技藝、店鋪選址、門店服務和環境都會影響消費者的體驗。這些附加部分也帶來了更多的運營成本，毛利會低於可口可樂賣糖漿配方和做飲料品牌的生意——甩掉灌裝業務和對幾大灌裝公司的股權之後，可口可樂已經是一個輕資產公司了。

也因此，儘管食品工業買個不停，卡夫、雀巢都有數以百計的品牌，但從食品進入門店零售的大公司屈指可數。餐飲方面頗有建樹的百事公司也早就將這部分單獨剝離出來。3 個月前雀巢 71.5 億美元收購了星巴克的零售業務，但那只是咖啡豆、咖啡粉和膠囊的生意而已，門店還是星巴克的事。

做門店的餐飲業和把持傳統渠道的食品業依然分工明確。

這可能也是為什麼 CEO 詹鯤傑在收購後的投資人會議上重複了三次：「這是個咖啡策略，而不是零售（餐飲）策略。」

可口可樂之前進入咖啡的投資都不成功，還是主業太過於輕鬆了

可口可樂收購 Costa 不能說便宜。分析師認為 51 億美元的收購價高於 Costa 獨立上市能獲得的市值。

但在這個已經吸引資本湧入的市場，可口可樂公司自己推出並培養一個全球性的咖啡品牌的話，似乎又太晚，詹鯤傑在會議上也提到投資人很難有這樣的耐心。

當然，如果可口可樂早年幾次進入咖啡市場能夠堅持下去，可能現在也不用付出這樣的代價。

可口可樂做咖啡不算晚，它在 1964 年就買下速溶咖啡品牌 Duncan Food。那筆交易很成功，為可口可樂帶來了一位重要的管理者 Charles Duncan，推動了可口可樂在歐洲和亞洲的擴張。但咖啡不在可口可樂當時的計劃表上。

之後可口可樂的各種咖啡嘗試也很保守，要麼是在已有品牌上增加咖啡產品線或者添加咖啡風味——茶飲 Gold Peak 推出過冷萃咖啡；要麼是找到咖啡品牌生產他們的即飲產品。它和雀巢的合作從 1990 年代就開始了。他們各占股 50%成立合資公司生產即飲雀巢咖啡和茶飲 Neatea，在不同市場分工生產分銷。後來雀巢決定收回這些有前景的品牌，2006 年減少合作規模，2017 年雙方正式終止合作。

唯一有所建樹的是可口可樂針對日本市場研發的喬雅咖啡，年銷售額超過 10 億美元，但它市場局限在亞洲。

而它競爭對手在咖啡上的表現一直比較穩，自 1994 年星巴克推出瓶裝咖啡以來，百事公司就一直為它生產和分銷瓶裝咖啡飲料。在美國，星巴克和百事在即飲咖啡市場佔有率高達 75%。

百事相對而言也是業務更多元的公司。1970 年代就買下必勝客和塔可貝爾——一邊經營快餐一邊把自己的飲料賣給它們。2000 年收購桂格麥片。當然，這些都是 1960 年代打下的基礎，百事公司（PepsiCo）本身就是百事可樂和零食公司 Frito 公司合併而成立。

雖然百事最後也不得不把餐飲業務拆分上市（成為了肯德基的母公司百勝），百事目前仍然有一半收入來自飲料業務以外的薯片、麥片、能量棒等零食產品。多元化經營好處是分散風險，當飲料業務下降的時候，零食業務能彌補一些損失。比如 2018 財年前兩季度，百事在北美的飲料分別下降 2%和1%，但是同地區的零食業務增長了 3% 和 4%。

和百事不同，可口可樂一直是一家碳酸飲料公司。

「可口可樂，雖然股票表現異常出色，卻是世界上最不多元化的公司之一。」Mark Pendergrast 在《可口可樂傳（For God, Country，and Coca-Cola）》寫道。的確，很少公司像可口可樂這樣，長年以來用一種產品定義自己。

用可口可樂嗓門最大的投資人，巴菲特的話來說——可口可樂有著寬廣的「護城河」。這個品牌通過長年的廣告營銷，消費者對可口可樂產生的「快樂」、「酷」和「美國文化」的聯想。幾次戰爭、大蕭條、石油危機、金融危機等等都對它的發展沒太多負面影響。

隨著業務遍布全球，可樂已經是個難以進入的規模經濟。新品牌沒有可能在這個生意里與它競爭。走最遠的百事可樂至今還是一個 No. 2 的形象。

因此，可口可樂沒有什麼動力去涉足其他生意。《可口可樂傳》作者 Mark Pendergrast 認為這是因為軟飲的生意利潤比其他產業高。

可口可樂其它多元化的嘗試都不成功。1970 年代曾經營葡萄酒庄，這種重資本業務讓它虧損太多，在投資者敦促下只好放棄。它還曾買下了哥倫比亞影業（Columbia Studio），據說是為了植入廣告 。它也曾錯失了桂格麥片（Quaker Oats），因為董事會的錯誤決策，把它拱手讓給了死敵百事。

2007 年可口可樂設立了投資和新興品牌部門 （以下簡稱 VEB）來發掘投資有前景的初創品牌。該部門的目標是為可口可樂公司發現培育下一個年銷售額 10 億美金的飲料。VEB 投資收購了低糖有機茶 Honest Tea、椰子水 Zico 和高端牛奶品牌 Fairlife 等等，但這些品牌規模相對還比較小。

相反，可口可樂在守護可樂方面一直都很成功。那位 Charles Duncan 帶領可口可樂在歐洲和亞洲建了 300 個灌裝廠降低成本，並成為第一個在冷戰期間突破鐵幕限制進入東歐的美國消費品牌。

之後健怡可樂（Diet Coke）又成功讓一代人相信喝碳酸飲料對健康無害。比爾·柯林頓和唐納德·特朗普這兩個從身材到政見都相反的總統都是健怡可樂的粉絲。

買下 Costa，可口可樂進入飲料業最有想像力的新市場

當汽水映射的形象從「快樂」變成「肥胖」之後，可口可樂別無選擇。

2016 年美國人均瓶裝水（包括礦泉水、氣泡水和果味水等無糖或低糖飲料）消費量超過了可樂等含糖碳酸飲料。碳酸飲料消費量已經連續 12 年下滑。而可口可樂在美國市場 70%以上的收入都來自碳酸飲料。減少對含糖飲料尤其是碳酸飲料的依賴成了可口可樂迫切的事。

排除剝離和收購業務，可口可樂在北美市場的有機收入增速在放緩。它的碳酸飲料業務在北美很長時間內都幾乎停滯：從 2015~2017 年的季報顯示，它在北美碳酸飲料銷量基本停滯。北美毫無疑問是可口可樂最重要的區域市場，這裡給它貢獻了 35%的收入。

2017 年可口可樂換了 CEO 並裁員 1200 人——打算把節省的開支用於投資非碳酸飲料的品類，現在最大的一筆投資看上去就是咖啡了，這也是可口可樂第一次跳出原本的路徑。

從 2015 年開始，可口可樂這個名字就經常和「轉型」同時出現在新聞標題里。但可口可樂這幾年的轉型還是沒有跳出飲料生意。

它的相當一部分精力，在研發新的可樂，讓人重新愛上碳酸飲料上。推出甜葉菊作為甜味劑的綠色可樂 Coca-Cola Life、在日本和中國市場推出加入抗性糊精的「纖維可樂雪碧」、在北美市場推出四種果味的健怡可樂，零度可樂的品牌重塑都是例子。

非碳酸飲料的收購也做了不少，維他命水、椰子水 Zico、中綠粗糧王等。但這些都沒超出可口可樂習慣的那套東西，大規模生產 – 打廣告 – 通過餐廳、商超、販售機賣掉。

咖啡不一樣。它是新趨勢。「二十年前，人們早上起來就要喝一口可樂，」加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）的分析師 Nik Modi 說。而現在不同了。「早上八點或者下午兩點的時候去星巴克看看排隊有多長吧。」

咖啡代替了可樂的位置，可口可樂公司也用入時（on-trend）來形容這個飲料。它在全球市場是增速最塊的飲料。據歐睿估計，過去五年全球咖啡市場的複合增長率為 5.5%，可口可樂給出的數字是 6%。

與此同時，咖啡也是一個比瓶裝飲料和汽水消費形態和場景都更複雜的生意。它有非常多的消費場景和形態：咖啡店的現磨咖啡、便利店和其他餐飲的咖啡機、咖啡瓶裝飲料、家用和辦公室里的咖啡膠囊機、咖啡豆……相對分散的市場，意味著進入的突破點不少，這便是機會。所以在咖啡行業，大公司高歌猛進之外，每年也會有很多新品牌。

不管是傳統的食品和咖啡公司雀巢、Lavazza，還是投資公司 JAB，都對於整合收購咖啡業務躍躍欲試。

德國的 JAB 投資控股集團（Joh.A.Benckiser Group）從 2012 年開始投入超過 400 億美元進行至少 9 筆咖啡關聯的收購，生產咖啡膠囊系統的綠山（Keurig）、市場份額排名第二的 JDE 都屬於 JAB。

市場份額最大的雀巢也不甘於只做速溶和膠囊業務，2017 年花 5 億美金收購了精品咖啡 Blue Bottle 68%的股權。3 個月前，它又獲得了星巴克在門店以外的包裝咖啡豆、咖啡粉和膠囊在內的零售業務。

為了成為「全面的飲料公司」（the total beverage company），不僅賣可樂、果汁，還有更健康的茶飲和瓶裝水，可口可樂當然也不能錯過咖啡。

Costa 對於可口可樂來說，不僅是一個有吸引力的品牌，更是一個咖啡平台：它背後有完整的咖啡供應鏈，從採購、商貿到分銷的系統和專業技能。這些都是可口可樂此前沒有的。

「可口可樂公司獲得了一個全球性的咖啡平台，並且和我們已有的系統互補，」詹鯤傑在新聞稿里這樣說。

Costa 在英國市場雖然佔有率第一，但是增長乏力。為了獲得新的增長點，它需要資本進入新市場或者在中國這樣的地方迅速增加店鋪。跟星巴克全球 2.8 萬家門店比，它不到 4000 門店的規模還很小。Whitbread 打算剝離它讓它單獨上市然後在中國為主的市場繼續擴張——就很能說明問題。

中等體量的 Costa 在可口可樂的管理下可以繼續規模化。推出 Costa 品牌的包裝即飲咖啡肯定是其中重要一步，粗略產品圖已經出現在了投資人會議的演示文稿里了。

Costa 近年嘗試的咖啡自動販賣機 Costa Express 也很契合可口可樂食品工業的路數。目前超過 8200 個 Costa Express 每年能貢獻 2.75 億美元的收入。詹鯤傑已表示會把 Costa Express 帶到北美市場，安置在便利店、加油站和學校，銷售熱飲。

咖啡自動販賣機和咖啡店，打開了可口可樂通往 4850 億美元熱飲市場的大門。可口可樂稱熱飲市場也在以 6% 的速度增長著。

還有充滿潛力的中國咖啡市場。Costa 目前在中國有超過 450 家門店。2017 年 Costa 剛剛把中國南方合資公司的剩下 50%股權從悅達集團手中買回來。還宣稱在 2022 年前要開到 1200 家門店，也就是說 5 年內增開 700 多家店。

詹鯤傑承認餐飲零售不是可口可樂的強項，因此可口可樂會讓 Costa 保持相對獨立運營。可口可樂打算靈活對付不同地區市場和渠道。在亞洲，Costa 會全面鋪開，包括自動販賣機、包裝即飲、咖啡豆咖啡粉，當然還有門店。可口可樂打算用門店建立品牌形象，因為咖啡在亞洲的飲用歷史不長，咖啡店文化還不那麼興盛。

通過門店建立品牌——哈根達斯就是這樣成為了中國市場高端冰激凌的第一。它的經營者通用磨坊（General Mills）也是一家食品公司。在中國市場，哈根達斯在繁華商圈開設裝修豪華的門店建立了高端冰激凌的品牌形象，為它進入其他渠道（商超零售、B2B 餐飲甚至是企業批發）鋪平了道路。目前哈根達斯在全球有大約 800 家門店，其中 350 家左右在中國。

今年以來，可口可樂大膽了一些：在日本推出檸檬堂——可口可樂第一次推出帶酒精的飲料。在中國，它投資了走互聯網和「新零售」渠道的希臘酸奶品牌樂純。值得注意的是，這是可口可樂首次對亞洲創業公司進行戰略投資並與之合作。買下 Costa 又是一例。

接下來的競爭充滿不確定，星巴克、JAB 的咖啡集團規模更大，麥當勞、便利店的也開始賣起現磨咖啡。但相比重新說服消費者接受碳酸飲料，這才是一件更有想像力的事。

132 年之後，可口可樂終於下定決心要做糖水以外的生意了。